奥乐齐大概知道会有这一天。
近日，上海市浦东新区人民法院排期显示，资生堂以“不正当竞争”为由起诉德国硬折扣零售超市奥乐齐，案件将于2026年11月5日开庭。
案由是一款售价24.9元的隔离霜，奥乐齐自有品牌LACURA的这款产品，在外包装上与资生堂旗下高端品牌CPB售价540元的隔离霜“几乎一样”。
价格相差20倍，品牌方要争的并非只是一个包装，而是正在从手中流失的货架控制权。这也是这场纠纷值得玩味的地方，一次偶然事件的背后，往往意味着一场更深层的变化正在发生。
传统品牌过去习惯的路径是花钱买“货架”，零售商出租货架，谁掌握货架，谁就能决定消费者看到什么。这个“货架”不管是在实体商超，还是后来的短视频直播间里的网络“货架”，本质上是一致的。
奥乐齐们打破了这个规则，硬折扣超市不再出租货架，它们用90%的自营品牌率重新决定消费者看到什么，并用大牌平替降低对产品的解释门槛。
零售巨头敏锐嗅到了这个新故事，2026年的硬折扣也成为最受资本市场关注的火热赛道之一。美团、京东、盒马、华润万家、天虹等十余家零售巨头发力硬折扣，密集落地新店。零售新战场的争夺已打响。
一场事先张扬的夺权
奥乐齐此前甚至会同时把大牌“正品”摆放在货架上，紧挨着高度相似的自有品牌，知名大牌成为背景板。
9.9元的乳木果护手霜被指撞脸欧舒丹、49.9元的鱼子精华液被称作平价莱珀妮、系列身体乳和沐浴露与伊索相似……刻意模仿是一条成本最低的路径。当然，这也不是奥乐齐第一次面临诉讼，其在英国、澳大利亚、美国都曾被起诉。2019年，英国法院判定LACURA修容盘侵犯Charlotte Tilbury版权。该产品被认定在盘体外观、粉饼压纹上与后者的明星修容盘高度近似，奥乐齐败诉。
奥乐齐或许早就算过这笔账，诉讼成本可控，一旦掌握货架控制权，消费者对其低价高质的认知建立，即便更换包装也不成问题。
事实上，奥乐齐是在加速扩张之后才真正被看见的。
奥乐齐1913年创立于德国埃森，被称作全球硬折扣模式的鼻祖，全球门店超过13000家，自有品牌占比高达90%，是全球零售界的“隐形巨头”。2019年，其国内首批两家线下门店在上海静安、闵行开业，但当时是以精品超市的形式出现。2023年，它才正式确立硬折扣社区超市的定位，慢速摸索本土化。
2025年，奥乐齐开始走出上海。这一年，奥乐齐在中国区的销售额约40亿元，据中国连锁经营协会历年发布的中国超市TOP100榜单的数据显示，其在2022年的销售额仅7.5亿元，三年翻了五倍。截至2026年3月，其门店突破100家。奥乐齐中国CEO陈佳宣布2026全年新增将超50家，门店数量以年均40%的速度增长。
渠道方自营品牌的商业模式，正在对传统货架体系形成结构性冲击。
拆解传统大卖场的收入结构，行话是“前台”加“后台”。前台毛利是指卖货的钱，后台毛利是与销售行为无直接关联、但来自采购合作关系的各种收益。许多超市收取的进场费甚至高达商品零售价的40%。
据《新零售财经》报道，某区域性连锁超市的前采购总监提到：他所服务的零售企业一年营收15亿，其中营业外收入（后台费用）预算达1.3亿；采购部是全公司最大的销售部门，人均创造利润超过300万，而销售的产品是“场地”和“货架”。
用一句话概括就是：不靠卖货赚钱，靠“租货架”赚钱。说白了，超市是“二房东”，品牌商就是租户，谁给钱多谁就能拿到最好的陈列位置，品牌方出钱就能掌握货架控制权。
此次资生堂起诉奥乐齐，在零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅看来，核心矛盾还是硬折扣的自有品牌以大牌平替策略将渠道的货架逻辑推向极致后，与品牌方的知识产权之间出现的矛盾。
“这说明了品牌方真正焦虑的是渠道方用自有品牌重构了定价权和货架话语权，传统品牌花钱买货架的模式正在被折扣超市的自有品牌所取代。”庄帅告诉《南方人物周刊》。
奥乐齐的自有品牌占比超过90%，这意味着，它不需要品牌方来“租货架”，它自己就是品牌方。
以软折扣的商业模式进行对比，代表企业是嗨特购，从巅峰期近500家门店一路坍缩至全国仅剩39家门店，供应商集体讨债。软折扣最大的问题在于货源不在自己手里，靠品牌尾货和临期商品维持低价。
硬折扣则通过工厂直采、自有品牌、精选SKU（库存保有单位），把定价权和商品的稳定性握在自己手中。不只是折扣店，很多商超的自营品牌率也在逐步提升。品牌方真正焦虑的，不是消费者会不会混淆两个价格相差20倍的产品，而是货架控制权从品牌方向渠道方转移。
这场官司对奥乐齐来说或许不算意外，甚至是一个被预期、计算过的“代价”。
中产、“穷鬼”与极致低价的奥秘
要赢得货架之争，商品坐到了那个位置，消费者还得愿意买单。低价是最核心的吸引力。奥乐齐的很多产品甚至比拼XX还便宜，它是怎么做到的？
不是烧钱补贴，而是没有中间商赚差价，它砍掉了传统零售层层加价的环节，精简供应链。传统商品从工厂到货架，要经过大区仓、省仓、门店三级周转。奥乐齐直接与本土头部生产商建立合作，摒弃传统批发分销体系，从工厂直达货架。
传统超市通常需铺设2-3万种商品，单品采购量被分散，议价能力弱。奥乐齐全店SKU控制在2000个以内，每个品类只留一到两个爆款，单品采购量集中，提高了议价权。
2026年3月，奥乐齐中国CEO陈佳在首届合作伙伴大会上拆解过这套逻辑：围绕顾客一日三餐的高频场景，精选SKU做“好品质，够低价”，通过全员通岗、整箱陈列、自助结算等方式提升人效。
奥乐齐试图将效率做到极致。在库房装卸物品的员工，下一刻人流量增大后又成了收银员。产品的条形码设计通常放大拉长，以提高收银扫描的速度，包装袋多为白色，统一包装降低设计成本。货架原箱陈列，而非取出摆放，甚至货架的大小、深度都是以更少人力、更快补货的理念设计。
庄帅向《南方人物周刊》分析，奥乐齐最难复制的是在选品、供应链和门店运营全环节的成本管理模式，这套模式已经成为这家企业内化的组织本能。
虽因低价被调侃为“穷鬼”超市，但奥乐齐的核心客群并非传统意义上的“穷鬼”，而是对价格敏感、在意品质的中产。从所在地域就可以看出，奥乐齐主要布局在江浙沪高消费地区，而非三四线城市的下沉市场。
这是一种复杂的消费心理。在社交平台上，不少人分享“穷鬼套餐”“穷鬼平替”，年轻人越来越不愿意为品牌溢价、大牌光环买单，甚至“穷鬼文化”也成为一种身份认同。
2025年4月19日，奥乐齐无锡店开业，首日营业额超过100万元。同年5月，昆山金鹰店开业当日，客流突破10万人次，单日销售额110万元。
庄帅认为，硬折扣爆火一方面源于宏观经济增速放缓与年轻人消费预期转向质价比需求的双重驱动。另一方面则是硬折扣零售商通过精简SKU、高比例自有品牌和垂直供应链把售价压到传统商超的60%-70%，满足了质价比的需求。
模仿大牌设计的隔离霜，正是奥乐齐效率至上的“抠门哲学”：节省下来的设计、开模、教育成本，让其在24.9元的价格下依然有利润空间。
困境依然存在
折扣店的爆火踩中了当下时代年轻人消费趋势的变化，国内零售行业也处在转型期。2025年，国内商超曾掀起轰轰烈烈的“胖改”浪潮，传统商超面临着巨大的经营压力，前赴后继学习胖东来，但效果出现明显分化。
如今，奥乐齐作为折扣店的鼻祖，成为新的学习对象，其背后的本质是传统商超的自救。
但折扣店模式也面临着挑战。随着开店速度加快、规模扩张，大牌平替路线在国内外接连遭遇不正当竞争的诉讼，法律风险和品牌损耗均会累积。用户由低价吸引，忠诚度和信任度则有待市场考验。
扩张会给品控带来压力。2025年10月，有消费者通过奥乐齐小程序购买全脂常温牛奶，收货不久便发现，瓶口包装破损导致变质。2026年4月，国家市场监管总局通报，奥乐齐销售的经典凯撒沙拉检出李斯特菌。在黑猫投诉平台上，关于折扣超市的投诉大都涉及商品质量，包括过期食品、假冒美妆等问题。
硬折扣的困境在于低毛利与高运营要求的平衡。“硬折扣以近乎腰斩的毛利空间换取周转效率，一旦供应链规模效应释放不足或扩张速度过快，低毛利将直接转化为现金流压力和盈利周期拉长的考验。”庄帅指出，奥乐齐在供应链上高度依赖长三角，不断扩张后冷链时效和库存管理承压，从高消费力城市向下沉市场延伸时，单店模型能否复制尚需验证。
奥乐齐在中国本土化的进程中，与欧洲硬折扣模型的不同之处在于，中国消费者的日常采购以生鲜为刚需，一旦加上生鲜，冷链、损耗的成本将会提升。
各大零售巨头下场还带来了同质化竞争。在一二线城市，同一条街道的几百米内，甚至同时出现多家硬折扣门店。
2026年夏天，硬折扣赛道进入爆发期。截至8月25日，美团快乐猴全国门店数量已达68家，另有22家门店正在筹备开业。盒马旗下的超盒算NB单月新开近50家门店，到8月底全国在营门店接近700家。
国内大部分零售主体，下场参与了这场竞赛，并形成互联网平台、外资、传统商超转型、零食跨界四大主力阵营。
“卖货架”的旧秩序已瓦解，一切回归到商品本身。
一场零售业的变革正在发生，不只是业态迭代，而且是一次权力结构的重写。用庄帅的话说，中国零售业正在从“渠道为王，品牌定价”的模式转向“供应链主权，自有品牌定价”的新模式。“而硬折扣的本质是零售商重新主导商品定义权和定价权，用自有品牌替代品牌溢价，用精简SKU替代海量货架，用直连工厂替代多层分销，这场变革的核心是零售价值从卖货架回归到卖商品本身。”
奥乐齐以线下门店的效率著称，线上是其短板。对其他本土玩家来说仍存在机会，在数字化中台、即时零售数据驱动选品，以及区域供应链灵活性上可体现本土优势。
目前，中国的硬折扣渗透率仅8%，远低于德国的42%。庄帅指出：“远未到最激烈的时候，大厂的快速密集入场也意味着窗口期正在快速收窄。”
