2020年2月22日的下午3时，肇庆农商银行正式挂牌开业。彼时正值疫情防控形势最为严峻的时期，19.2万名网友通过参与线上揭牌开业的形式，共同见证了肇庆农商银行的挂牌。

　　随着挂牌，同时运行起来的还有紧锣密鼓重新制定的600多份新的规章制度。“新的规章制度就是为了防止改制‘换汤不换药’。”肇庆农商银行董事长黄奇东告诉记者，从农信社改制组建农商行，不是简单换个牌子，而是要以改制作为抓手，转换经营思路，建立符合现代化商业银行功能定位、行稳致远的长效机制。

　　南方日报记者深入全省34家农合机构调研，探寻广东农信社如何通过改制切实转换经营机制，全面提升抗风险能力和重塑竞争力？如何在经营理念、经营模式、公司治理、队伍建设、业务发展、风险管理等方面不断增强内生动力和可持续性？

　　绷紧“合规弦”防风险“回潮”

　　自2005年以来，广东农信系统先后开启了三轮改革。然而，面对日趋激烈的市场化竞争，部分农信社和农商行竞争力不足，甚至暴露出经营风险。因此，在以改制化险为目标的新一轮农信社改制中，不仅仅要以改制为抓手，化解存量风险，更要转换农合机构机制体制，通过建立完善的现代银行的管理体系，提升合规经营的工作质效。

　　记者在调研中发现，为了从根本上防范化解金融风险，广东各地农商行积极推动经营机制的转换，其中健全公司治理结构、提升“三会一层”履职质效成为各家农商行改制后的关键任务。

　　在梅州，记者看到，崭新的农商行建立了以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的组织架构和经营模式，保证独立运作、有效制衡。

　　此外，外部专业力量被引入新设立的农商行，为公司治理能力带来了新“外脑”。

　　“我们选聘和吸纳了新一批优秀管理干部和高素质专家学者。”梅州市农商行系统党委书记卓仲宇告诉记者，这些外来的“董监高”人尽其才，为农合机构发展转型提供了有力支撑。

　　“我们聘请了专业的第三方咨询机构，量身定制了战略规划，明确了‘防风险、调结构、提质效、谋转型、促发展’的工作思路。”江门农商银行董事会秘书廖晓告诉记者，在新战略规划的引领下，该行正力争至2023年末各项主要监管指标达到上市农商行水平。

　　在规范“三会一层”之外，改制过程还推动了合规经营流程的再造。

　　在海丰，记者看到，海丰农商银行再造了信贷与运营流程，并制定了一系列基本制度与作业标准。“在这个过程中，我们组织修订了126多项制度文件，进一步提升了制度执行水平，建立了内部风险识别、流程制约机制。”该行相关负责人告诉记者，海丰农商银行导入现代商业银行经营理念，分离了前、中、后台职能，前台管客户管营销、中台管合规管审批、后台管监督管保障。

　　同样值得一提的是，部分农商行针对“人情贷款”进行了大刀阔斧的改革。“以前，在一些机构中，不懂风控的部分工作人员专业性不足。”一名受访者告诉记者，而今这一现象已难觅踪迹。

　　以湛江农商银行为例，该行设立了15人贷款审查委员会。“我们每周通过开会抽签的模式形成贷款审查委员会。”该行董事长姚强介绍，这一新机制大大加强了湛江农商银行的风险管控能力。

　　授信队伍的优化也为农商行的贷款结构带来改善。“改制前，我们的客户经理热衷于发放低风险抵押贷款，但这块市场已接近饱和，且无法满足中小企业客户的需求。”徐闻农商银行副行长方良闯告诉记者，在本轮改革中，该行对人才队伍重新洗牌、优化信贷队伍，使得业务水平得到大幅提升。

　　改革用人机制，激发员工新活力

　　2020年1月10日，湛江市9家改制机构全部完成改制。湛江农商银行员工陈岳龙至今仍对那段朝干夕惕的日子印象深刻：“通过晨会和夕会总结业务经验和不足；下班后，通过培训掌握学习各个岗位工作职能、合规制度要求、机制运作和功能定位……挂牌前，更是通过一个多月的密集培训将合规文化深植于心。”

　　在本轮改革中，广东农信系统掀起了一股业务培训和“金融夜校”的风潮——新建立的机制得以在农合机构扎根，员工的业务水平不断精进，各地农商行展开了一场学习竞逐。“这是一场回炉再造，老员工也完成了一场知识的更迭。”在农信系统已经工作了近30年的老员工黄海（化名）有感而发，大家都在拼命学习，如果不跟上就落伍了。

　　“83场线上、线下‘金融夜校’培训，参与培训员工达3.5万人次。”对于近期以来开展的员工培训，潮州农商银行董事长杜文如数家珍。他告诉记者，1700多名员工平均每人参与近20场培训。此外，该行还举办了合规大赛等活动，进一步提升员工的业务能力。

　　在员工奋发学习的背后，是激励机制和用人制度改革的助推作用。过去，部分农信社的考核制度缺乏有效的绩效激励机制，导致个别员工“冲劲”不足。为了扭转局面，广东在本轮农信社改革中，坚持“能者上”原则——通过不断优化岗位设置，为岗位配置适合的人才，使得用人机制日臻完善。以梅州农商银行为例，其对中层干部进行重新整合优化，新选聘了德才兼备的中层正职53人，中层副职29人，高级经理43人、部门经理6人、部门副经理80人。

　　广东多地农合机构负责人对记者表示，激活员工队伍新活力，绩效改革是关键。在本轮改革中，部分农合机构不仅完善了市场化薪酬体系，发挥了薪酬的激励作用，加强了重点风险、重点领域的考核问责。

　　在“奖罚分明”的机制中，员工的积极性被激活。记者在肇庆、湛江等地看到，当地农合机构一举打破过去绩效分配至网点的分配机制，将新开户、业务增量绩效落实到个人，大大激发了员工跑新业务的动力。

　　推行全新的绩效考核制度增强了员工的工作主动性。正如湛江农商银行董事长姚强所言：“我们的绩效改革是按年薪的35%为固定薪酬，保障员工的基本生活，剩下的65%完全按绩效发放。起初，很多人难以理解，表示反对，甚至上门讨要说法，到后来逐渐理解，慢慢接受，悄然融入，现在已经普遍形成积极争取的局面，员工的工作积极性有了很大的提升。”

　　同样值得注意的是，本轮改革还以“不破不立”“壮士断腕”的决心，展开了“问题员工”清退工作。2017年4月以来，广东省农信联社就对辖内农商行（农信社）近200名高管进行了立案查处。

　　与此同时，乘着本轮改革的东风，一部分农信社还根据自身经营、合规需求精简了队伍。在粤东，惠来农商银行将总行部门由15个调整至12个，开展定岗、定编、定员等工作，员工“全体起立、重新排位”，中层干部人数由57人裁减至43人。

　　与此同时，面对各类违法违规行为，该行坚持依法依规从严治行，通过开除、辞退、劝退和内退等方式分流员工百余人。“一定要把诚实信用的企业文化延伸到这里来，培养守法合规、诚实信用、专业胜任、干净纯洁的员工团队。”惠来农商银行董事长曹永青接受记者采访时表示。

　　转变经营思路，数字化打开新增量

　　在肇庆市区，记者看到肇庆农商银行的招牌已悉数换新，一改过去三家机构参差不齐的形象。该行董事长黄东奇告诉记者，由高要、端州农商银行和鼎湖农信社合并组建的肇庆农商银行，从招牌外观到柜台陈设、从表单到员工着装已经全部焕然一新。

　　与农商行新形象所匹配，新的经营理念逐渐梳理清晰，部分农商行从被动的“守山头”“等业务”，向“拼业绩”“敢创新”转变。“过去部分员工只需要维护好存量客户，缺乏开拓新业务的动力。”黄东奇告诉记者，随着新的绩效考核方式实行，销售团队都“扑”到一线去了，拉网式地捕捉客户的金融服务需求。

　　“改制后，以前农信社有些‘不能做’‘不想做’的业务，很快在行里开展起来。”一位基层员工在调研中告诉记者。一方面，改制前的农信社风险评级低，许多业务无法开展，但随着改制后的农商行资本补充、资产质量优化，风险评级大大提升。另一方面，随着绩效考核的量度指标改变，“垒大户”“吃老本”的经营模式不再适用，一度不被看重的“中小微”融资需求重新受到重视。

　　在德庆县，当地南药种植历史悠久，何首乌等药材声名远扬。为了结合当地特色优势，德庆农商银行大力创新支农金融产品，新业务风风火火地开展起来。

　　随着互联网和数字化的发展，农商行的网点也在转型。肇庆农商银行通过推进零售银行转型，开展了“百行服万企”融资专项行动和“千行千村”结对共建支持乡村振兴活动，努力提升服务能力，支持当地实体经济的发展。

　　机制转换，久久为功。一些受访者也对记者表示，农信社改制不能一蹴而就，最重要的是“换牌转机制”“穿新鞋走新路”。广东省农信联社相关负责人直言，广东需要用3至5年甚至更长时间，真正建成治理完善、制衡有效、权责对等、内控严密的现代商业银行，从根本上防范化解金融风险，走上健康可持续、高质量的发展道路。

　　广东银保监局数据显示，改制前后，农合机构存贷比由60％提升至65％，涉农贷款、小微企业贷款、农户贷款、扶贫小额信贷分别比改革前增长20％、30％、60％和219％。粤东西北地区农合机构贷款年平均增速达到改革前的1.3倍，小微企业贷款占各项贷款比例分别高于全省银行业和全省农合机构32个和11个百分点。

　　在各项指标增长的背后，正是从“改制”到“建制”的完整链条。“从农信社改制成为农商行，我们强调不是简单换个牌，关键是经营机制转换的问题。”湛江农商银行行长钟国波如是说。

　　■一线调研

　　从“追赶者”转变为“领跑者”

　　农商行为年轻人提供新舞台

　　初入农信社时，金融专业本科毕业的陈岳龙感到十分不适应：“缺乏独立的公司治理架构，‘人情化’管理并不少见。”

　　2017年本轮农信社改制启动后，他的工作环境开始发生翻天覆地的变化。面对改制后可能会打破的“铁饭碗”，周围一部分思想先进的员工走在了前面，开始主动学习制度、业务和产品。公司管理也跟上了步伐，员工的制服和仪容仪表得到了统一规范，业务培训多了起来。

　　“从改制启动到现在，我每个月参加的培训不少于3场。”陈岳龙说，改革确实带来了压力，农商行想要快速追赶，必须有专业能力作为支撑。在过去，他负责的公司业务部往往依赖存量客户，对拓展新客户动力不足。改制后，每个新增客户的绩效考核都落实到员工个人，业务人员开始积极地拓展新客户。

　　经历了改制和建制的过程，陈岳龙感慨万千。如今，在农商行内部自觉学习的氛围已然形成，改制让行里的年轻人再次看到了农信社发展的新机遇，信心倍增。

　　■记者手记

　　改制完成是新的开端

　　九层之台，起于累土。若把农信社改制的过程比作土壤耕耘、栽树育苗，建制便是树木成长的过程。农合机构要走出沉疴、摆脱发展困境，新的制度框架、管理方式、人员团队缺一不可。

　　改革的关键在“人”，农信社改制不仅是换个招牌和名称，员工管理是关系到改革成果的根本问题。记者在调研中发现，广东农信系统在本轮深化改革中，将员工队伍建设摆在了建制的核心位置。从制度上，通过建立现代化企业制度实现高效管理；从考核上，通过绩效改革激发员工活力；从文化上，加强合规文化输出。

　　至此，改制完成并非结束，而是新的开端。广东各地农合机构的建制工作方兴未艾，记者在调研中已然感受到员工对未来预期的转变，逐渐开始显现活力。各家农合机构建立完整的经营、管理、合规体系，成为有竞争力的农村商业银行，必然是一项长期系统性工程，需要以不破不立的信心、以乘风破浪的信念迎接新的挑战。

　　数据

　　●清退“问题员工”。2017年4月以来，省农信联社对辖内农商行（农信社）高管立案193人，查处185人，给予党纪处分146人、内部纪律处分158人，其中开除党籍21人，开除22人；移送司法17人。

　　●截至2019年底，广东省全省农合机构资产规模3.34万亿元，各项存款2.63万亿元，各项贷款1.64万亿元，均居全省银行业金融机构前列。全省农商行（农信社）营业网点近5600个，开立账户超2.13亿户，是省内服务覆盖面最广的银行业金融机构。

　　南方日报记者 唐子湉

　　调研团队：黎华联 唐柳雯 陈颖 唐子湉 王彪