最近几年，海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏每周的工作就是忙于研究，如何把公司“砸掉”。

　　在青岛，为推动公司向互联网转型，海尔在内部推行“人单合一”的管理变革，上万中层干部被调整，不是当“小微”，就是做“链群”。

　　就在海尔推行“飞行中换发动机”之时，小米科技在北京总部的小米之家，已开发琳琅满目的上百个品类产品。小米自己不负责生产，但通过“实业+金融”的“打法”，投资了150多家硬件公司，孵化出一批高性价比的爆款，成为“中国制造业的鲶鱼”。

　　在长沙，三一重工顶住压力推进减员增效。在最困难的时候，公司员工数量缩减了2/3，三一重工咬紧牙关，打造智能制造标杆18号工厂，发力工业互联网，最终推动7年间产值增长了80%。

　　从青岛到北京再到长沙，从北到南，制造企业“互联网化”、互联网企业“实体化”的产业趋势正在发生，组织变革在其中的动力作用越来越强，公司组织的弹性越来越大。

　　“什么是公司？公司的边界在哪？我们需要怎样的变革？”在和“品质革命 对标世界”佛山调研团走访长沙、北京、青岛的企业后，著名经济学家周其仁提出了这样一个问题。

　　这为一向稳打稳扎的佛山制造业企业家上了生动的一课。参加调研的佛山企业家不仅为这些企业主动求变的勇气和魄力叹服，更深刻感受到组织变革带来的中国制造品质跃迁的新力量。

　　海尔“小米化”的传统产业变革

　　从2005年开始，张瑞敏率先在公司内部推行“人单合一”的管理再造，把公司拆解成平台、小微、链群等单位，上万名中层管理人员消失。对一家传统的家电巨头而言，他称之为“在飞行中换发动机”。

　　这过程中，张瑞敏一个个班组来谈、一个个群来谈，组织集团最高委员会整天看，平台怎么做、群怎么做。著名经济学家、北京大学国家发展研究院教授周其仁感叹：一个功成名就的老总，有这样的“劲”和决心值得学习。

　　如今在海尔内部，员工对于“人单合一”已经耳熟能详，这种适应互联网发展的组织变革已深入人心。当海尔青岛总部接到一个来自广东的滚筒洗衣机订单，这个订单经系统层层转化，形成各个内部的单后，海尔的小微主就会活跃起来。

　　就像滴滴网约车平台一样，无需上级的命令，成千上万的小微会争先恐后地去抢单。而为了能更好完成这个单的任务，小微之间还会联合组成链群，最终实现价值的最大化。

　　这是“人单合一”变革带来的传统产业转型最生动的场景。

　　海尔所处的家电业，是中国传统制造业的一个典型代表。近年来不仅有来自劳动力、原材料等成本上涨的压力，更受到小米等互联网公司的跨界冲击。

　　应对挑战，不少传统企业都主动拥抱互联网加速转型，在佛山，维尚家具通过“互联网+智造”，迅速从传统家具制造转型为现代家居服务企业。美的集团不仅大手笔打造工业互联网平台，更引入小米作为战略投资者，推动自我变革。

　　相比之下，海尔的转型更聚焦在内部找动能。张瑞敏曾表示，传统经济将被互联网经济替代，企业要么被颠覆，要么自我颠覆。而传统企业的出路是转为互联网企业。海尔大学执行校长孙中元说，海尔第一个改变就是把过去的电器变成“网器”，将冰箱、空调变为一个互联网的入口，和用户建立深度的交互，让用户永远黏在我们平台上。

　　以洗衣机为例，如今海尔已构筑起一个“衣联网”的平台。整个“衣联网”变成了一个平台，将洗染、服装等利益相关方与洗衣机连接在一起，融合了不同场景，给用户提供了一个衣物护理的解决方案，而不再是单一的产品。去年，海尔洗衣机并联的资源方有3000多家，整个生态收入达15亿元，同比增长170%，与利益相关方实现增值分享1.2亿元，同比增长86%。

　　在这个生态系统下，海尔员工的个体能动性被充分激发起来。一个小微整合了研发、市场、质量、物流等其他小微，形成一个链群抢单成功后，会与公司签订一个对赌协议。成功打造出爆款，或最终盈利能力、生态收入越高，链群中的小微分享到的价值回报越大。反之，如未达到预定目标，链群就可能会解散。如果小微里有的人长期不能完成单，可能就要被解聘。

　　宋照伟，海尔家电产业集团卡萨帝总经理，带领着只有40多人的团队，将卡萨帝打造成国际高端品牌，冰洗产品平均单价在1万元以上，创造营收达100亿元，年增长40%以上。连美的集团董事长方洪波也将其视作对标的对象。

　　“在今天新技术、新市场环境下，传统制造业不能固守过去的组织模型。”周其仁说，中国企业的品质革命要通过加大组织弹性，想方设法把人的潜能动员起来，要从组织变革中寻找企业发展的新动力。

　　小米“海尔化”背后的万物互联

　　经过10多年的互联网转型积累，今年6月，海尔公布将上市公司由“青岛海尔股份有限公司”更名为“海尔智家股份有限公司”，全面推进物联网智慧家庭生态品牌战略。

　　就在海尔高调布局物联网领域之时，依托物联网，小米这家互联网公司变得日渐“实体化”。

　　仅5年多的时间，从手机切入，到手环、移动电源等周边产品，再到电视、电饭煲、空气净化器等家电，再到牙刷、毛巾、内裤等日常消费品，累计孵化200多个品类，营收达500亿元……几乎每切入一个行业都能做出爆款，但这些产品并非由小米自己生产。

　　刘德，小米科技联合创始人，被称为“小米生态链之父”。从2014年开始，刘德就用小米做手机成功的经验去复制其他行业，打造一个小米的生态链，提前布局物联网。他表示：“我们那时觉得未来的5—10年里，可能我们所有用的设备都互联互通的。”

　　把小米生产的空气净化器买回家，传感器能感知到何时需要换滤芯。如果在北方空气干燥，它会建议其买小米的加湿器；把加湿器买回来，当检测到用户家里的水质不好，又会推荐买净水器……“如此循环往复，买小米的产品，就相当于把一台自动贩卖机买回家。”刘德认为，物联网不仅带来美妙的用户体验，还极大提升了商业效率。

　　效率正是小米模式的本质。自诩做“中国制造业鲶鱼”的小米科技创始人、董事长雷军认为，中国制造的核心问题在于效率低下，而小米生态链的“打法”正是从效率出发，通过“实业+金融”的方式，至今投资了150家硬件公司。

　　用刘德的话说，小米投资只关注产品技术，不关注商业计划书，同时要“按找老婆的标准来找团队”，也就意味着要有共同的价值观，通过股权来建构一致的利益。投资额度大，占股比例比例较小，愿意把更大的红利和收益让给创业团队，而不只考虑小米自身的利益。

　　来自佛山的云米科技，就是雷军、刘德与美的前高管陈小平一拍即合，投资了400万元创建的生态链企业，仅用了4年时间就成功在纳斯达克上市。

　　除了资金外，在刘德背后，还有400多人的强大的工业设计团队、小米本身的供应链、庞大的“米粉”消费群以及小米之家、小米有品等新零售的渠道的支撑，从而保证生态链上每一家公司都能高效运转。

　　在此理念的指引下，小米在不同行业内做出了诸多颠覆：把200多元的移动电源产品做到69元；把动辄四五千元的空气净化器卖到699元；把市场上4000多元的高档床垫定价为699元……

　　小米的探索也引起了周其仁的高度关注。在周其仁看来，过去中国制造主要靠杀价，以低成本在全球市场中突围而出，但由此也带来了质量差等问题。“中国的工业产品的品质革命，从China price的杀价阶段走向性价较好的阶段，小米是一个领军企业，开了风气之先。”

　　2018年小米总营收达1749亿元，同期海尔营收1833亿元。不久前公布的《财富》世界五百强榜单中，小米首次登榜，排名468位，成为最年轻的世界五百强。而海尔则排448位。两者差距在逐渐缩小。

　　“小米的边界在什么地方？”这个周其仁之问，引发了以制造著称的佛山企业家的深思。

　　“小米提出了一种经营模式，足以撼动除了手机以外的其他行业。”蒙娜丽莎集团股份有限公司总裁萧礼标感叹，小米生态链就是一个套、一个圈，把用户的需求不断套在圈里。

　　三一重工的“大象转身”

　　就在海尔、小米组织创新还在进行时，三一重工已经从内部一场艰难的变革中走向柳暗花明。

　　无论从产品性质还是公司地位来说，三一重工都堪称“大象”无疑。各类庞大的工程机械是三一重工的主营业务，三一也在这个领域成为了全球的龙头企业之一。不过，现在的这只大象却一点也不“笨重”，而是处处显示出一种“轻盈”的姿态。

　　2011年之前，三一重工在一直保持了高速发展和扩张，2012年后，受到全球金融危机倒逼，三一重工又率先探路供给侧结构性改革。

　　2011年，三一重工董事长梁稳根在福布斯、胡润两大富豪榜上均被评为了首富，公司在全球的扩张布局也到了最迅猛的一年，净利润超过100亿元、产值超过500亿元、市值超过1500亿元。也正是在这一年，全球金融危机的余波开始影响到工程机械行业。2012年开始，三一重工净利润逐渐下滑，甚至连续三年没超过10亿元。

　　那时，一方面在内部开启了各种大刀阔斧的管理变革。另一方面此次布局的智能制造、工业互联网逐渐发挥作用，让三一重工坚定了制造变革的方向。随后的几年时间里，公司发生了一系列深刻变化。其中最为显著的是，员工总数从最高峰时的7万人下降到了不到3万人。

　　2012年后，三一重工在各地工厂推广18号工厂经验的同时，对18号工厂的优化一直不停，2018年的人均效率已经比投产初期提升了400%。通过智能制造工厂改造，三一重工也对自身有了更深的了解与穿透，拥有了更强的品质把控能力。

　　“那几年我们真的是咬着牙做智能制造。”三一重工的总裁助理陈爽是公司智能制造的主要推动者之一，对这个过程体会深刻。

　　如今，在三一重工18号工厂，工程机械的生产和运营已经实现了高度智能化。每个工位上都有一块屏幕，记载着每台机械的订单、原料、加工等信息。每台机械上安装了一个“黑匣子”，实时记录工作数据并将其传送到云平台。例如一台挖掘机，买家能够远程监控其工作情况。

　　这被称为“挖掘机指数”，是三一重工拥抱互联网“由重变轻”的另一大布局。

　　2016年，三一重工正式成立了树根互联技术有限公司，打造起“根云”平台，向外输出工业互联网服务。如今，该平台已进入61个工业细分领域，连接超过56万台工业设备，建设了14个行业云平台，成为全国最知名的工业互联网平台之一。

　　“你们的工业互联网是宝贝。”在周其仁看来，中国的消费互联网在全球走在了前列，而工业互联网还很不完善，三一重工的经验值得研究。

　　打破公司传统发展模式，从组织变革中寻求新动力，越来越成为中国企业拥抱互联网转型的共同选择，也逐渐形成一股中国制造推动品质革命的新趋势。

　　■佛山案例

　　维尚家具发力“互联网+智造”：大数据驱动规模化生产又快又好

　　每个走进维尚家具位于佛山市南海区狮山镇的工厂的参观者，都会被眼前这一幕震撼。

　　偌大的厂房里，没有大件的木料，也没有工人忙碌的身影，更多是一台台机械手机械臂依据信息指令，对眼前的板材进行快速分拣、输送。而工人站在一个显示屏前，通过“接收”机器指令，再把板材放在对应位置切割即可。

　　佛山是全国知名的家具制造重镇，近年来也面临要素成本上升的挑战。而由一群IT男组建而成的维尚家具，通过拥抱大数据为这个传统行业注入了新活力。近年来，维尚家具实现年均50%以上的迅猛增长，目前销售额已突破40亿元，成为全屋定制家居龙头企业和国家智能制造试点示范企业。

　　在人们传统印象中，快速扩张与品质保证较难兼得，但维尚家具以大数据驱动智能制造，成功实现效率与品质的双重跃升。

　　2016年，维尚家具投资10亿元的智能制造试点示范（全屋家居大规模个性化定制）项目正式启动，如今日产能达到30万至40万件，预计产能能够满足销售额100亿元的生产。

　　“目前我们在生产制造环节已基本实现了互联互通。”维尚家具总经理黎干表示，目前每天要处理的数据达到50万个，依托数据化生产，公司破解了定制家具难以规模化生产的难题，整个材料的效率提高至93%。

　　在对板材进行喷胶处理时，传统的人工喷涂常面临不均匀的问题，会使成品的结合率下降，从而降低板材的使用年限。而维尚家具利用机械手加上大数据的运算，能很好地解决手工操作不当带来的缺陷问题，降低出错率，保障产品质量。

　　除了从硬件上提升生产的可靠性，维尚家具还鼓励每个员工“挑刺”，培植和弘扬工匠精神。

　　黎干介绍，目前公司正在实行“全员报案”制度，员工若在工作的过程中，发现质量问题都可以直接向专案小组进行报案登记，经实地认证问题属实就会确定专项整改，并且给予报案人一定的奖励。“每个月结案的大概有20到30项，不仅改进了产品品质，也在潜移默化中，让员工树立品质至上的意识。”

　　■佛山笔记

　　佛山企业要勇于探索，提出系统的商业思想

　　张瑞敏是非常有影响的企业家，非常勇于探索的思想家，我认为这一点非常值得我们南方的企业家敬重。我们佛山企业家的基因都是比较实干，但能够提出系统的思想理论的人比较少。整个产业要不断发展，我们的群体需要出现有思想的人，能够提出一种管理体系可供其他企业复制，可以影响整个行业和产业的发展。

　　——广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁罗维满

　　以组织架构调整促进价值链成熟

　　我理解海尔的成功经验，一是内部创造了竞争的环境。二是它的内部企业价值链的成熟。价值链就是生产销售这些产品价值，它把一些支持价值链或者对价值链的投资变成创造价值的环节，这一点给我的启发非常大。这对我们未来公司内部的组织架构调整可能会有帮助。

　　——佛山金刚企业集团有限公司董事长冯斌

　　发挥佛山制造优势，用品质助力多品类发展

　　小米生态链的成功是它抓住流量和商业模式的成功。但小米要做净水器，最终还是选择了佛山企业代工，这说明制造还是我们最大的优势。但同时我们也需要反思，我们做了几十年的工厂，客户也认为我们的产品质量、价格都不错，但为何很难将这种基因扩展到其他行业品类上去，这需要我们检讨和反思。

　　——中国联塑集团控股有限公司副总裁 宋科明

　　编辑统筹：胡素青

　　撰文：罗湛贤 熊程 叶洁纯

　　■其仁夜话

公司的边界在哪里？

周其仁

　　几十年前，张瑞敏砸冰箱，现在“砸”公司。通过“人单合一”改革，他把还有的框架整个都打掉了，整个1万多名中层管理人员消失了，这个事情要怎么评价，这么大的动作，到底成败得失，今天得不出结论。我觉得很多事情是“不明觉厉”。

　　我上次来海尔的时候，张瑞敏亲自介绍说，现在所有的事情全部就是“人单合一”，每个礼拜来工作就是讨论一个班组、一个群来座谈，一个一个创业人座谈，他组织集团最高的委员会整天看，平台怎么做、群怎么做。一个功成名就的老总，一门心思去推“人单合一”变革，这个劲值得学习。

　　我们要问什么叫公司？公司的边界到底在哪里？根据“人单合一”，银行把贷款分给了某一个群，银行为什么借给它，因为整个海尔的无形资产和有形资产也会押给银行的，公司要为群来背书。这笔钱借了还不了，最后这个责任链条归海尔。回过头看，公司又在又不在。

　　这给了我们启发：我们在做业务的时候可以大大增加我们的组织弹性。千万别以为公司就是一种，我是老板、我发起、我大股东、我控股，如果到今天为止只有这一个模型，很难适应千变万化的技术变动的市场。这个题目从小米到海尔一以贯之，新技术、新市场已经倒逼着中国企业增加组织弹性。能增加到多大弹性，要看每家企业的领悟能力和驾驭能力，但是所有组织都要增加弹性，千万不要固守在几十年前甚至一百年前形成的传统企业的组织模式上。

　　人力、物力、土地、技术、想法，都可以通过一个合约变成权利义务，履行得好就变成一个新的公司形态。这个题目答案不一定都叫“人单合一”，但是值得佛山企业研究，组织变革非常重要。

　　现代市场最后是靠人的本事打出来的。我们今天讲对股东负责，好像仅仅对出钱的人负责，等到技术革命兴起的时候，你看硅谷，我有想法就是资本，我这个想法一旦做成就是亿万富翁。

　　未来的潮流是，厉害的人越来越厉害，自主性越来越强，如果没有新的合约能力，企业根本动员不了新时代的人力资本，有钱也没有用。这个问题值得引起所有佛山企业家的高度重视，找到什么办法把人的潜能动员起来，海尔现在的抢单状态就是积极状态，派命令是一个消极状态。

　　张瑞敏都这么大的岁数，对新技术、对互联网不是抗拒的态度，而是拥抱的态度。佛山实实在在的企业家多，但是不要把长处变成短处。这个题目值得引起佛山企业高度重视，增加组织弹性、推进组织变革，然后运用新的技术手段。